关于国有企业集团公司财务共享服务中心定位的思考
云南省投资控股集团有限公司 ， 昆明 650100
Reflection on the Position of the Financial Sharing Service Center of the State-Owned Enterprise Group
LIU Shao-ting
(Yunnan Investment Holding Group Co. Ltd., Kunming 650100, China)
【摘要】自2013年开始，财政部、国资委等监管机构就财务共享对国有企业提出了更加明确的引导性管理倾向与建议，而后各大央企、省属国企等国有企业陆续成立各自的财务共享服务中心，但在建设实施过程中存在前期调研准备不足、定位不准、盲目上马等情况，造成资源浪费，财务共享服务中心没有发挥应有的作用。
【Abstract】Since 2013, the Ministry of Finance, the State-owned Assets Supervision and Administration Commission and other regulators have put forward more specific guidance and suggestions on the state-owned enterprises, and then the state-owned enterprises, such as the central enterprises and the provincial state-owned enterprises, have successively set up their own financial sharing service centers. However, in the course of construction and implementation, there are not enough preparations, inaccurate positioning, blind horse and so on, causing waste of resources, and the financial sharing service center does not play its due role.
【关键词】财务共享；定位；管理
【Keywords】financial share; positioning; management
【中图分类号】F275 【文献标志码】A
1 财务共享服务中心建设前瞻
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
财务共享服务中心的准确定位，有利于我们在短时间内迅速展开工作，从而降低企业运作成本，提高财务信息的质量，有助于提升整个集团的财务管理水平，进而支持整个集团的发展战略，保证集团的核心竞争力。
2 财务共享服务中心的集团定位
2.1 前期定位——统一思路、统一标准、统一流程
2.1.1 财务共享服务中心的理念宣贯
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。而财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。
财务共享服务作为财务领域的重大变革，是一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造，通过实施财务共享，是集团企业真正实现优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的。
集团公司通过自上而下的理念宣贯，使每个层级的职工脑海里形成财务共享的潜意识，当大家接触或者听到财务共享服务，会觉得这是公司发展的必然，是社会进步的产物，而不会产生抵触情绪。
2.1.2 打破之前固有的财务管理模式
国有企业集团公司大多历史久远、规模大、业务板块多、子企业股权分散。财务共享服务建设初期，因为要打破前期延续许久的财务管理体系，重新建立财务共享服务管理体系，推进阻力大、效果不明显，很容易使人产生畏难情绪。财务共享服务建设初期需要自上而下建立统一的管理制度，统一标准、统一流程、严格执行。
为了稳步推进集团财务共享中心的建设，建议集团财务共享中心采用“统一规划、整体设计、立足落地、稳步推进”的实施策略，最终建立独立运营主体，为全集团提供统一的财务共享的目的。建设初期可以根据子企业的不同情况，选择几家可以代表集团核心业务的公司开展试点，待条件成熟再逐步扩展到集团其他单位。
2.1.3 财务共享服务中心的优势分析
财务共享服务中心可以优化集团财务职能，明确职能分工的原则及各角色定位，即战略财务在总部层面提供财务控制管理、业务财务实现全价值链财务管理支持、基础业务共享中心统一处理。
通过资源整合和信息化应用，提高基础财务工作效率和质量，加强财务管控、促进集团财务转型，从而实现业财融合。对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，共享财务服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总和分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。集团公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
2.2 中期定位——以服务为核心，提升集团财务管理能力
财务共享服务经过初期的建设期和磨合期，集团公司自上而下基本形成了财务共享理念。现阶段，提供优质、增值服务成为财务共享服务中心的核心工作，服务质量的高低直接关系到共享中心的总体形象，更是关系到财务共享服务中心能否持续健康发展的关键所在。
从以往的经验来看，设置财务共享服务中心的企业往往是仅“共享”而不“服务”，因为一般情况下，共享服务中心成立初期都会作为集团公司的部门管理，给集团子企业及财务共享中心工作人员一种高高在上的错觉，前期由财务共享中心主导的统一标准、统一流程等行为，会让子企业误以为共享中心是纯粹的管理部门，而非提供服务。
财务共享中心应迅速转变观念，努力为集体总部及各子企业提供优质、增值服务，回归自己的服务职能定位，如利用财务共享中心专业财务人员的集中优势，为各单位提供财务咨询、税收筹划、财务培训等服务，利用财务共享中心资金集中管理优势，为各单位提供理财及资金拆借等增值服务。
以服务为核心，提升集团财务管理能力。财务共享服务中心集中了集团公司优秀的财务人员，他们在工作中接触第一手的企业核算资料，了解并掌握各子企业的运营状况，在提供共享服务的同时，应主动学习、谏言献策，使企业经营合理规避风险，助力企业健康发展。
2.3 终极定位——成为集团公司大数据管理中心
遵循“互联网+”的理念，建设集团公司大数据平台是公司未来发展的大势所趋，是实现集团公司数据资料的集中及整合、构建统一的数据模型、提高企业数据的处理效率与共享程度的必然。随着全球经济一体化、科学技术的快速发展，企业的核心竞争力转变为数据的竞争力，集团公司可以以财务共享平台数据为中心，搭建集团的大数据处理中心，从而提高企业的核心竞争力。
财务共享中心提供最原始准确的企业基础数据。财务共享服务中心经过多年的运作发展，从一线职工手中收集了最原始的一手资料，存储了企业发展的各项财务数据信息，如财务共享中心费用报销系统，收集了集团内部的职工信息资料，合同管理系统涵盖了大部分供应商及分包商的基础信息资料，资金收付系统收集了银行等金融机构的信贷资料，这些都为集团公司数据中心的建设提供了最基础的资源。
财务共享服务先行试点，经验可鉴，利于集团大规模推行。任何一项工作的成功实施，都离不开前辈的经验，集团公司大数据中心的建设更是需要先进可操作、符合集团特质的成功经验。财务共享服务中心从起步建设到发展成熟，完全在集团内部孵化、成长，汲取了诸多的经验教训，为集团大数据中心的建设闯出了一条捷径。
舍恩格在《大数据时代》一书中说：“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。”财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和集聚效应，以财务共享数据为依托，整合集团内外的数据资源，建立集团的数据管理中心，从而推动整个集团管理水平的大幅提升。
3 财务共享服务中心集团定位的意义
从初期的单纯财务共享到集团的大数据中心，财务共享服务中心在集团公司不同时期的准确定位，可以使我们更好地找准当前工作的目标方向，各个时期的定位环环相扣、循序渐进、有序开展，有助于集团公司从战略高度有序部署企业发展路径，从而节省企业的综合管理成本。
从财务数据共享到财务共享服务，是整个集团公司财务共享理念的转变。财务共享服务中心不再提供单纯的财务核算管理工作，而是以更好的服务集团战略为目标，成为集团资产保值增值和实现集团业务延伸和扩张的有力武器。共享理念的转变也促使集团财务管理转型升级，从而提升了整个集团的财务管理水平。
从财务共享中心到集团大数据中心，是财务共享质的飞跃，是实现整个集团大数据战略、提升综合管理水平的重要武器。从财务共享到大数据建设，势必带动整个集团各个部门、各个环节的系统升级，系统的升级带动人员观念的转变，倒逼职工只有通过不断学习，才能及时更新知识储备，紧跟公司改革的步伐，从而促进整个集团管理水平的提升，提高集团公司的核心竞争力。
