人力资源绩效管理的体系构建问题
吴宏玉
山东兖矿国拓科技工程股份有限公司 山东省济宁市邹城市 273500
摘要：绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，员工绩效考核的结果可以运用到人力资源管理的其他各项职能中；同时员工绩效管理还是企业管理的一个重要工具。作为人力资源部门的一项核心职能，员工绩效管理具有非常重要的意义。
关键词：人力资源；绩效管理；体系构建
1人力资源绩效管理的体系构建策略
1.1明晰公司员工绩效管理理念
1.1.1提升员工绩效管理的战略地位
绩效管理能够把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，员工在企业中占据主导地位，员工所体现出来的工作态度、工作能力和工作成果直接决定了公司能否在行业中占据领导地位，所以首先需要提升公司员工绩效管理的战略地位，从公司高层自上而下的推动员工绩效管理的实施。
1.1.2加强员工绩效管理培训
首先要对部门经理进行培训，使他们真正明白实行绩效管理的目的不只是为了找出员工之间的问题和差距进行奖励和惩罚，更重要的是为了构建和保障企业整体绩效的有效运转；第二要通过培训帮助他们掌握正确地考核操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效管理当中的主导作用；第三要对他们进行一定的员工沟通和谈判技巧方面的培训，使他们能够与下属之间进行有效的反馈与良好的沟通。
其次对员工进行培训，重点放在绩效管理理念方面，通过培训使员工清楚企业进行绩效管理的真正意义和目的；同时要让员工指导绩效管理的主要操作流程和操作方法，明确绩效管理与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地促进员工对绩效管理的认可与支持。
1.2设定科学的绩效考核指标
公司的工作流程转向敏捷之后，绩效考核指标的设定则也需要作出改变，从原先的个人绩效考核变为团队绩效考核+个人绩效考核。
考核内容包括：第一，工作质量（比重占个人考核的40%），旨在引导每个员工保证自己负责的工作交付质量，考核办法为工作出错数量和可接受程度。第二，工作量（比重占个人考核的20%），旨在体现每个团队中员工对交付产品的贡献程度，考核办法完成功能点数量，技术点难度。第三，主动性（比重占个人考核的20%），旨在引导员工个体在团队中能进行主动地交流和沟通。第四，帮助团队（比重占个人考核的10%），旨在引导员工能够主动或乐于帮助团队的其他成员，共同对交付质量负责，避免出现“各扫门前雪”的状况。
1.3完善员工激励机制
1.3.1薪酬激励
要发挥公司员工工作积极性，提升员工职业生涯管理的支撑作用，解决目前薪酬结构中绩效工资缺乏公平性的问题是十分必要的。建议公司采取合理的绩效评估方式，配合绩效工资的算法，让员工切实感受到公司的公平，愿意努力工作，促进员工的积极性。建议薪酬由4个部分组成，基本工资、岗位工资、绩效工资、福利（包括年终奖金、节假日福利等等），其中基本工资和岗位工资为固定额度，绩效工资也设定一个基准值。每月的绩效考核等级分为，B，C，D四个级别，其中为加分等级，如果员工得到级则会在绩效工资中进行调增，B级为基准等级，员工得到B级，绩效工资则按照基准值发放，C级和D级为减分等级，员工得到C级和D级，则适当调减绩效工资。而同时为了鼓励员工的创新和主动思考的能力，在增设一些比如特殊贡献奖，创新奖等奖项作为辅助手段，让员工能够主动的思考工作内容，并且通过此类奖项提升员工的归属感和集体荣誉感。
1.3.2晋升激励
晋升通道的建立能够给员工提供更好的发展，同时会让员工对自己在公司有一定的规划，提升员工的工作积极性。目前大部分公司使用的是双职务晋升通道，技术岗位和管理岗位，但是技术岗位在薪酬和职责上却没有明显的区别，而员工想要获得真正的晋升唯有在管理职务上取得提升，而对于一些技术十分优秀但沟通能力稍弱的员工，就会出现无法胜任管理岗位而得不到晋升又没有其他选择的尴尬局面，这样也会造成技术能力突出员工得不到提拔，晋升通道狭窄，技术优秀员工因为得不到发展而离职等问题，而晋升通道的设计并不需要做过多的变化，重点在于如何设计晋升流程，并同绩效考核相结合。
1.4制定正式沟通制度
第一， 定期书面报告制度。公司需要建立员工定期书面报告机制，员工以季度、年度为单位，提供书面的总结报告。书面报告课培养员工理性、系统思考问题和书面表达的能力，让其养成定期反思的习惯。但应注意避免繁琐，要对书面文字进行简化。第二，定期会议沟通制度。公司每个部门都必须有定期会议的制度和习惯，建立周会制度。会议沟通有助于团队的沟通，定期参加会议的人员可以相互了解对方的工作进展情况，通过会议沟通，员工也能够从部门经理口中获取公司的战略目标和价值导向。但是也应该注意明确会议的重点，控制会议的频率，避免召开不必要的会议。第三，正式面谈制度。公司需要对部门经理建立一对一面谈的规范，对部门经理提出要求保证每位员工每半年至少有一次与部门经理一对一面谈的机会。正式面谈有助于在早期及时的发现员工可能存在的问题，将问题解决在萌芽中，同时部门经理和员工也可以进行比较深入的探讨，讨论一些不易公开的观点，使员工感受到公司对他们的尊重，有利于建立部门经理和员工之间的融洽关系。面谈的重点应该放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
1.5事先计划好绩效沟通内容
在做绩效沟通之前，应该事先计划好沟通内容，以保证沟通的质量，总体来说包含以下几个方面：第一，阶段性工作目标和任务完成的情况。应对照绩效考核表、岗位说明书以及工作计划，就每一项工作完成情况逐条进行沟通。这主要是对员工过去一个考核周期绩效考核结果进行交流总结。第二，工作中的良好表现。就是要找到员工工作中的亮点，对其进行鼓励。第三，指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工在工作中哪些地方还有提高的空间。请员工本人分析问题的原因，思考下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。
2结束语
传统的绩效管理更多关注的是绩效考核，而对绩效管理的过程不够重视，本文试图探讨一种新型的绩效管理体系；同时探索从领导力方面提高员工绩效的途径，为管理人员的绩效管理水平提供指导性建议。
参考文献：
[1].盛云华，赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报，20022：92-94.
[2].刘帮成，唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学，2003，359-60.
