纵向价值链理论在勘察设计企业的应用
杨旭
中国航空规划设计研究总院有限公司
摘要：为了解决目前勘察设计行业在战略规划工作面临的问题，本文引入基于价值创造的商业战略相关理论，对纵向价值链的相关理论进行了介绍，并针对行业特点分析了勘察设计企业的价值创造过程与相关方的价值博弈。在此基础上，本文对企业应用层面提出了实施建议。
关键词：价值创造；价值链；勘察设计企业
一、研究背景
近年来，勘察设计企业都在经历着转型与发展，营业收入不断增加，涉及市场日益广泛。行业与市场发展的不可预测性动摇了企业竞争战略分析的基础，企业间、所有参与者间更加微妙的关系对战略分析工具提出了更高的要求，传统战略分析工具已经很难满足勘察设计企业的需要。本文将从纵向价值链相关理论入手，对勘察设计行业的价值创造过程进行分析，最后提出企业应用这些理论的思路。
二、纵向价值链理论
纵向价值链有别于Porter的内部价值链理论，将企业作为一个整体考虑，从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。在此基础上，亚当·布兰登伯格和小哈伯恩·斯图尔特对纵向价值链理论进行了优化，区分了价值链上各参与者所创造的份额与其获得的份额。消费者可承受的心理价位（WP）构成了这条价值链所能创造价值的上限，所有参与者创造的价值等于消费者可承受的心理价位（WP）减去供应商的成本（SC）。在这个模型中，每个参与者所创造的价值等于所有参与者所创造的价值减去其他参与者所创造的价值。[1]
在价值链上，企业可以通过两种战略获得更多的剩余价值：一是把“饼”做大，通过提升消费者可承受的价格或降低供货商的成本底线，扩大整个价值链所能够创造的价值；二是压缩消费者和供应商的价值空间，通过议价提高交易价格、压低交易成本。
三、勘察设计企业的纵向价值链
1.勘察设计企业的价值创造与分配的特点
投资咨询建设领域，其提供的服务与工业品市场、消费品市场、服务市场均存在一定差异。勘察设计企业为客户提供解决方案的过程符合工程项目的最基本特性，不同的主体有不同的任务、项目在一定时间内存在、每个项目具有独立的目标、每个项目都有限定条件、项目完成前存在展示和沟通困难、服务的产生和消费同时进行、服务产品无法保留等。因此勘察设计企业的咨询设计及工程总成服务兼具产品和服务的特性，由于投资咨询建设领域客户的知识水平不断提高，对项目的要求也越来越具体，勘察设计企业提供的全过程服务已经不是单纯的价值创造过程，更是与客户共同合作并帮助客户提升价值的过程。
勘察设计有别于产品制造行业，利益相关方不能简单地总结为供应商、制造企业和消费者三个纵向相关方，价值的创造过程也不是简单地单向递增。价值创造伴随着相关方博弈的全过程，在博弈的同时也决定了最终价值的分配。因此，在勘察设计企业的价值链条中，价值在被创造的同时，也被进行了分配，而非传统产品制造行业的先创造后分配模式。
2.股东——企业——客户价值链
股东是勘察设计企业的第一个利益相关方，它可以被看作是为企业提供运营资金的供应商，有条件地向勘察设计企业提供资金，而勘察设计企业在完成对客户的价值创造后，也必须给予股东相应的回报。因此股东与企业的关系就与传统的供应商有了较大的差别，不再是对立，而是共赢。企业不能单纯的依靠降低资金的使用成本而压缩股东的剩余价值；股东也不能单纯的依靠提高资金的使用成本而压缩企业的价值空间。
如果将股东和企业看作利益共同体，降低资金的成本底线就成了获得增值的主要途径，而各自所能够获得的价值则取决于之间的博弈。
3.员工——企业——客户价值链
我国的勘察设计企业属于典型的咨询服务型企业，其核心竞争力主要体现在人员和技术两个方面，而咨询设计人员又是工程技术转化为咨询成果的唯一载体。除了勘察装备外，咨询设计人员主要靠“头脑”和“电脑”工作，在企业中占据主导地位，他们智力劳动的贡献构成了企业产出的主要组成部分。因此人才构成了勘察设计企业的第一资源，也是勘察设计企业创造价值过程中最大的供应商。
勘察设计企业的员工追求自主性与独立性，希望拥有灵活的组织和自主的工作环境，希望复杂的大脑活动不受时间空间的束缚，在强调团队合作的同时他们表现自我的愿望更加强烈，更加在意自身价值的体现，期望得到社会的尊重与认可。由于员工的待遇及其被认可的程度将直接影响其工作的态度与效率，进而影响到咨询成果的价值，因此勘察设计企业与员工间的博弈则变得十分微妙。企业可以通过激发员工的工作积极性，提高咨询成果的水平，提升客户可承受的价格，而获取更大的价值空间。
4.分包商——企业——客户价值链
随着我国勘察设计企业的跨越式发展，越来越多的勘察设计企业开展了工程总承包甚至是BT/BOT等更加复杂的业务，也就有了真正意义上的供应商——分包商。我国勘察设计企业的分包商包括其他勘察设计团队、施工单位以及其他专业化团队，他们根据约定为勘察设计企业独立提供合同范围内的专业服务。
根据纵向价值链理论，企业与分包商之间的博弈相对清晰，勘察设计企业可以通过提高对分包商的控制力创造和获取价值：一方面可以通过压低分包商的分包底价，扩大价值的创造空间；另一方面可以通过压缩分包商的剩余价值，获取更大的价值份额。
5.其他互补者——企业——客户价值链
根据纵向价值链理论，价值链上的各方均参与价值创造。因此，纵向价值链上的其他互补者，主要指业务的合作单位、政府、银行等，不包括企业的竞争对手。纵向价值链上的其他互补者为勘察设计企业提供帮助，往往能够完成更高质量、更加复杂的项目。
互补者的共同努力下，提高了客户能够承受的价格，比依靠企业自身力量创造出了更多的价值，扩大了价值空间，互补者可以和企业共同分享这部分超出的价值。
四、勘察设计企业的应用
1.勘察设计企业要引领价值创造
苦练内功，尽快提升内部核心竞争力。不断巩固发展现有优势技术，提升管理水平，为客户提供更加优质的差异化服务，为客户创造更多的价值。一方面使企业能够在激烈的市场竞争中获得超过竞争对手的额外价值；另一方面也为行业的良性竞争树立良好的榜样。
加强合作，利用外部资源把“饼”做大。采用灵活的方式联合一切可利用外部资源，在勘察设计业务的各个环节展开全方位合作，实现合作共赢。
2.勘察设计企业要主导价值分配
巩固优势，进一步扩大基本份额。以现有优势业务为基础，深入研究行业竞争关键因素及其之间的关系，并在公司发展过程中有针对性地对这些关键点着重打造。同时积极开发潜在价值创造相关方，提升企业对现有价值创造相关方的博弈优势。
主导分配，战略性调整谈判份额。有针对性、有目标、有计划的开展价值分配博弈，力求企业竞争优势最大化、客户利益控制化、员工利益激励化、股东利益可视化、合作方利益合理化。提高对价值创造相关方的控制力，逐步积累价值博弈的经验，把握谈判的主动。
参考文献：
[1]李萌：《基于提升核心企业竞争力的纵向价值链分析》
