构建财务业务一体化的管理会计模式
青岛海达瑞采购服务有限公司，山东•青岛 266101
【摘要】企业财务会计信息化发展背景下，财务业务一体化模式也逐渐成熟，这种新型的管理会计模式可对企业财务管理工作起到很好的促进作用，实现了财务信息的共享和统一。论文以此基础，针对财务业务一体化管理会计模式的应用策路展开探讨。
【Abstract】Under the background of the development of enterprise financial accounting information, the financial business integration mode is gradually mature. This new management accounting mode can play a very good role in promoting the financial management of enterprises, and realize the sharing and unification of financial information. Based on this foundation, the paper discusses the application strategy of the management accounting mode of financial business integration.
【关键词】财务业务；一体化；管理会计；管理模式
【Keywords】financial business; integration; management accounting; management mode
1 引言
由于企业的财务和业务协同体现在不同的系统和数据之中，不能在同一环境下并存，使得其无法实现统一。在财务业务一体化构建过程中，不能只是将企业内部的财务数据和业务数据进行整合，应该不断创新企业的管理理念，充分展现企业团队精神。
2 业务财务一体化概念
财政部于2013年发布了《企业会计信息化工作规范》财会〔2013〕20号文件，该《规范》明确规定，企业应当促进会计信息系统与业务信息系统的一体化，通过业务流程的处理直接驱动财务信息处理，减少人工操作，提高业务数据与会计数据的一致性，实现企业内部信息资源共享。企业的业务、财务一体化需要借助于业务财务信息一体化但范围更广，其是指将企业经营管理中的业务流程、财务信息处理流程与管理流程进行有机融合，强调的不仅仅是信息系统，更重要的是将管理流程融入业务流程，实现财务管理职能的转变。
3 企业财务业务一体化面临的问题
3.1 财务流程和业务流程的脱离
虽然企业财务业务一体化已经在我国实施很多年，但是通过对其应用现状进行深入分析后发现，企业内部的业务流程和财务流程实际并没有进行有效地融合。当前的实际情况是财务流程与业务流程分别运行，在此背景下很难对信息、资金等进行融合和传递。长此以往一定会使两端数据出现失衡，导致财务流程和业务流程不能真正结合，使企业决策失去威信力，或者使决策缺乏执行力。因此，在财务业务一体化流程中，应该充分考虑财务与业务之间是否保持统一。
3.2 财务人员的专业素质低
目前，各个领域的转型升级加快，企业财务只有自我改革才能顺应市场而不被淘汰，但在切实开展一体化和体制机制改革时，许多财务人员难以接受新兴事物，加大了财务管理职能转型的落实难度。传统的财务人员在报表核算、资金管理等专业会计知识领域得心应手，但当财务与业务相融合时，却难以胜任管理、运营职能。面对转型时，对财务人员的业务能力、专业素养的要求更加苛刻，无法迅速适应全新工作内容和状态，这就为财务业务一体化的发展增加了障碍[1]。
3.3 组织结构问题
一般情况下，企业的组织框架如果按照管理者的职位层次进行划分，可以分为制定决策计划、组织管理各项事务和计划的具体执行三个阶段，企业内部上下级之间由于工作问题进行沟通。现阶段，不管企业有着怎样的规模，此种结构模式应被普遍采用，虽然不同企业的组织规模大尽相同，但是基本的等级设置都是根据此种形式。企业在此种管理模式下，上下级之间信息的传递和业务方面的沟通需要按顺序进行，各种业务信息不能得到及时的传递，从而大大降低企业的工作效率。
3.4 一体化融合中存在的问题
企业在建设业务财务一体化系统时，由于信息化基础薄弱或内部组织机构设置不够科学，导致业财一体化系统不全面、不严谨，进一步影响到企业财务会计的转型。一方面，信息系统更新不及时、基础设施环境差等都会影响业财一体化系统对业务完成各环节信息的及时获取和跟进；另一方面，管理层对执行层垂直管理的传统模式已经不再适用于当下财务业务一体化的模式，垂直管理使信息的传递和反馈要经过中间层层的部门，极大地影响了信息传递的速度，财务部门难以及时处理分析数据，执行层各岗位间沟通不畅，管理层也不能对企业的财务管理进行实时监督，不利于企业的运营。
4 完善企业财务业务一体化的建议
4.1 加强财务流程和业务流程之间的联系
通过自上而下、自下向上传递的方式，使得业务数据和财务数据都得到及时的传输，这种及时的传递方式使得业务数据产生了不同的会计信息。在此种方式的应用下，进货、销货等单据会自动生成会计凭证，有效减少了会计人员的工作时间，从根本减轻了工作负担，同时，也避免了人为的失误，使实时记账得到广泛的应用。对于比较大型的企业来说，企业需要一定的资金支持，如果没有资金作为工作开展的基础，将影响企业的整体运行。因此，这种信息传递的方式可以保持企业的正常运转，同时，也充分凸显了资金管理在维护企业正常运转中的特殊性[2]。
4.2 促进职能转型
财务是业务企业发展中的最佳合作伙伴。预测企业运营风险，提高企业抗风险能力，加强抗风险管理是企业内控的一大要素，应采用不同的方式抑制风险的发生和扩大。财务作为风险发生的直接受害部门，也是企业的命脉。实质转型之后，对于财务部门是一种风暴式重组改革。可以按照实际工作效用分为三个版块：第一，基础会计落到实处，通过信息系统掌控企业的所有资金、财务消息数据，成为最基础的财务支持，拥有广泛的数据支持、辽阔的视野，将数据统统信息化，便于使用；第二，全面预算管理制度的落实，基于前者，展望未来，立足于实际业务，开展预算管理，为企业发展决策提供支持；第三，开放数据，分享财务，企业构建财务共享系统，便于不同部门开展工作时获得严谨数据支持，减少工作时耗，提高工作效率。
4.3 对组织内部的结构进行改革
大的公司一般管理结构比较复杂，但是如果管理层级过多，将会使信息的传达失去时效性，而且信息在向上和向下的传递过程中还有可能出现信息失真现象。为解决这一问题，企业应该建立扁平化的调整组织的观念，这样可以使管理层级减少，工作流程也相应缩短，能够有效地增强企业在内部运作过程中的整体效率。
4.4 加强信息化建设，完善信息沟通渠道
首先，需要财务、业务人员，同时，还需要既熟悉业务、财务且了解信息化建设的人员来主持信息化建设项目。其次，要加强信息化规划，应梳理核心业务流程、梳理核心需求，将相关的业务、财务、人事、行政等信息系统进行融合。企业以项目管理为主线，相关的采购、招投标、合同管理、库存管理、财务管理、人事管理、协同办公等系统都要以项目为主线进行关联。如投标工作结束后形成的投标预算则作为项目预算，采购管理模块必须在这个预算基础上发起申请，采购入库相关数据直接关联到库存管理模块，相关工程物资进入项目现场使用后直接形成相关项目的工程成本，并同时扣减相关的库存数据。关于项目的其他成本费用、收入可以在业务发生的同时转入总账，生成财务数据。企业要做好规划，选择适合自己企业发展的管理软件，如大型集团企业可以探索建立财务共享中心，对常规、标准化的业务进行集中处理，让更多的财务人员可以逐步转到财务管理岗位上发挥对企业的决策支持作用[3]。
4.5 立足各个环节加强财务精细化管理
首先，应做好事前介入，围绕财务部门与业务部门，建立二者沟通对接机制，通过采取月会、座谈会、企业内刊等方式，促进各部门与上下级的有效沟通。与此同时，财务部门可以采取召开业务协调会的形式，主动与企业其他部门加强沟通联系，通过最近的财务管理中发生的问题与缺陷进行讨论交流，有效加强与企业其他业务部门的联系。其次，要做好事中控制，需要立足于业务开展过程，加强财务控制管理，做好监督，从而能够及时发现业务执行中的财务问题，并借助信息化手段，共同商讨协调问题处理方案。例如，可以通过组建QQ群、微信群的方式，加强财务部门与业务部门的交流，在具体交流方面，打破时间、空间限制，做到随时随地交流沟通，保证问题能够及时发现并解决，推进业务实现更好的发展。最后，应落实好事后评估，在完成业务后，财务人员应围绕业务完成收益状况，做好事后评价，深入分析其中存在的不足之处，挖掘问题原因，进一步指出潜在的业务流程风险，促使内控流程得以进一步完善，不断改进优化问题解决方案，降低风险发生概率。在精细化管理财务管理下，促进企业业务更好开展的同时，有效提高业务对财务的依赖度。
5 结语
综上所述，企业要建构财务业务一体化的管理会计模式，必须从实际情况出发完善业财融合的信息化体系，加强业财融合在企业内部的宣传，并将财务会计人员从传统的财务核算工作中抽离出来，更好地发挥其管理职能，创造企业价值，促进企业财务会计与管理会计的融合。
【参考文献】
【1】刘培宏.企业财务业务一体化的现状及其对策探讨[J].企业改革与管理,2018,337(20):166-167.
【2】李超.财务业务一体化对财务管理的促进作用分析[J].现代经济信息,2018(12):154-155.
【3】张梦薇.财务业务一体化与财务管理职能转型思考[J].合作经济与科技,2016(23):169-170.
